第七章 销售物流
海尔：以订单信息流带动物流
随着海尔集团多元化步伐的加快，到1997年，集团已经拥有冰箱、冷柜、空调和洗衣机等产品本部。每个本部分别完成自己的采购、销售、物流、财务等职能。这种组织结构尽管能够发挥产品本部熟悉本业务领域的优势，但却造成各产品本部的各自为政，不能发挥集团的合力作用，暴露出不少问题。以集团的上市公司青岛海尔为例，1997—1999年，其应收账款周转率由11.11次逐年下降到4.96次，存货周转率由6.96次下降到5.97次，意味着销售收入中应收账款的比例越来越大，库存问题日趋严重。
在1998年9月8日的集团中层干部例会上，海尔集团总裁张瑞敏正式提出了“市场链”流程再造概念及建立内部“模拟市场链”机制的思路，海尔集团开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。集团以市场链为纽带，以订单信息流为中心，将市场上的利益调节机制导入企业内部，将企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，以海尔文化和OEC管理模式为基础，带动物流和资金流的运行，以实现零距离、零库存、零营运资本的目标。
围绕以市场链为纽带的业务流程再造，海尔集团对原来的产品本部制的组织结构进行了战略性调整。集团将原来分属于每个产品本部的财务、采购、销售职能全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一物流、统一结算。
物流围着订单转
在再造后的业务流程中，订单信息流处于中心的地位。张瑞敏认为，由于中国人口众多，从农村到城市的富裕阶层差别非常之大，可以划分很多消费层次，因此也给企业满足不同的个性化需求提供了空间。即使是大批量生产的低档农村用电器，也需要适应农村的个性化。特别是一部分比较富裕的人，已经具有支付独特产品额外设计费用的经济能力，因此也就培养了这些人使用个性化产品的欲望。在新经济时代，企业像以往那样自行设计产品而不是依照用户的订单来设计生产，就等于生产库存。
海尔要求，只有在市场上获得了达到海尔利润率要求的订单之后，物流、资金流才开始围绕着订单进行运转。原来各自有一套采购和销售流程的产品本部，在新的流程中的角色只是集团订单的执行者。
业务流程再造之前，海尔的做法是按照生产计划，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节，才能使产品到达用户的手中。再造后，企业按照用户个性化需求的订单为用户定制产品，这就要求以前专业化的生产线变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到达用户的手中，实现与用户之间的零距离。也就是说，商流的再造是“用空间消灭时间”，即用营销网络的空间消灭商品滞留的时间。
物流围绕订单转的结果是实现了传统仓库向配送中心的角色改变。以海尔设在青岛开发区的配送中心为例，它承担整个开发区生产基地10大类产品的原材料与产成品配送任务，面积为7200平方米，但由于它是立体的，有5层楼高，配备了先进的信息化管理系统和自动导引车，因此相当于31万平方米的普通仓库。更重要的是，由于海尔实现了按订单生产，原材料在这里的存放时间平均不到7天，而产成品24小时之内就可以发往全国各地的配送中心。业务流程再造后，海尔集团总共减少32万平方米仓库，每年节约租赁费达5200万元。
流程再造深得好评
流程再造让海尔实现了为订单采购、为订单生产、为订单配送，在竞争激烈的国内外家电市场上，使得海尔可以一直坚持“打价值战而不打价格战”，经营业绩稳步提升。
流程再造后，业务按现款现货的形式展开，国内应收账款几乎为零。集团的流动资金周转速度明显加快，1999年为118天，2000年为91天，2001年进一步降至79天。
海尔这一创新性的管理模式及其实施后所带来的突出效果，也引起欧美管理界密切的关注和高度的评价，被誉为“可与西方先进管理相媲美的管理思想”。
2000年8月，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授菲舍尔通过对海尔“市场链”的深入调研，所做出的案例入选欧盟企业管理案例库。同年10月，张瑞敏应邀出席IMD校友大会并做演讲，他关于企业业务流程再造的精辟分析和见解引起欧洲工商管理界人士的高度评价，张瑞敏因此成为首位登上IMD讲坛的亚洲企业家。
2001年4月初，张瑞敏又接到美国哥伦比亚大学和沃顿商学院的讲课邀请，讲课的内容仍然是市场链，并且再次引起强烈反响。
同年4月22日，海尔集团的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》荣获第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。