第六章 包装加工
惠普公司的延迟化策略
惠普公司1988年才进入市场的台式打印机，1990年销售量就已经达到60万台。随着销售量的迅速增加，库存的增长也十分迅速。
惠普打印机的销售市场分布在110个国家，不同的地区对于台式打印机的变压器、电源插头和说明书的语言等各不相同。如此一来，使得产品种类超过22，000种。惠普公司在温哥华的制造工厂在装配好通用打印机之后，直接完成上述各种客户化生产，再运往在北美、欧洲和亚太地区的3个分销中心。
由于需要用大约1个月的时间才能将产品海运到欧洲和亚太地区的分销中心，为保证顾客订单98%的即时满足率，各分销中心将安全库存量定为7周的订货需求量。较高的安全库存占用了大量的流动资金。若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区生产的产品拆开重新进行包装，造成了极大的浪费。
有鉴于此，惠普公司决定采用延迟化策略，主要的生产制造过程，即通用打印机的生产由温哥华的制造工厂完成，包括印刷电路板组装和总机装配。在印刷电路板组装过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；在总机装配过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。
在温哥华生产的通用打印机运到欧洲和亚太地区后，再由当地的分销中心或代理商加上与当地需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装，由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟到分销中心进行，以实现根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。
延迟化策略的采用使安全库存从7周减少到5周，使库存总投资节约了18%，仅此一项每年便为惠普公司节省3 000万美元的费用。同时，由于通用打印机的报价低于同类客户化产品，节省了运输、关税等项费用。延迟化策略的实施，改变了需求预测不准确的不利局面，使得对外界需求变化具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。